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  新东方的营业结构

  在上市之前,除了出国考试这一主营营业以外,新东方也在实验新营业,好比在其他区域开设分校等。上市后,新东方顺理成章地将重心放在了开拓新营业上。

  首先是在生源的拓展上。作为高考最主要的科目之一,英语带动了中学生的培训学习市场。为了能占有这个规模并不小的领域,新东方最先推行中学教育。厥后,新东方还专门成立了优能中学事业部。

  武汉区域的 “ 开拓校长 ” 陈向东则推动了少儿英语培训营业的生长。他以为,品牌认知要赶早,从一个学生的少儿时期就要最先举行。以武汉分校为试点,陈向东在不到两年的时间里将这一全新的营业做到了占有一半市场份额的成就。2006 年左右,新东方正式在全国范围创立了一个少儿英语子品牌,泡泡少儿英语。

  当出国考试、海内考试(对大学生的四六级考试和考研培训)、中学项目和泡泡少儿英语这四大项目产物逐渐清晰时,分校的数目增多却引发了新的问题。

  新东方一直以来的一个弊病就是治理结构不够集中,这一点也体现在了市场规模的扩张过程中。由于缺乏标准化、系统化、流程化的治理和指导,新东方各分校的各个营业系统都做得五花八门,已显现出脱离总部控制的危险趋势。

  这时,总部从四大项目中选调负责人,成立了教学治理部,第一件事就是统一各分校的产物名称和产物价格。然则这样的组织设置还不足以跟上新东方分校的生长速度,总部的控制力度照样弱。

  于是,新东方总部将原来的教学治理部拆分为五大项目中央(总部另有一个英语学习部),而且保持每个项目中央的自力,和对运营队伍与研发队伍的培育。

  除了将英语学习笼罩到全年龄段之外,新东方的课程内容也最先向数学、语文、物理、化学等学科扩张。在今天的新东方中,其他学科营业的收入已经占到了培训营业收入的一半。

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  课程内容的教授模式也发生了转变。最最先,俞敏洪的免费演讲形成了新东方的大课文化。之后新东方又陆续推出了精品班模式和一对一模式。

  但俞敏洪以为一对一模式虽然客单价高,然则所需先生的数目也不停随着营业的扩张而增添,而且会导致服务系统太庞杂,模式难以获得可连续生长。

  因此,新东方内部对一对一模式举行了限制,划定所有分校的一对一营业规模都不能跨越 K12 营业总量 35% 的要求。

  从培训营业出发,新东方还在出国咨询、国际游学、在线教育、图书出书以及幼儿教育营业上举行了结构。

  当营业生长到了一定水平,企业也必须对是否开启一项新营业做出判断。在对新营业的选择上,俞敏洪从失败的电脑培训营业总结出了两个要求:一是要跟原有营业有亲切的上下游产业链关系,这样就可以互相支持;二是和原有营业能够资源复用,好比目的人群可以复用。

  而且,在俞敏洪看来,教育是需要积累和沉淀的领域。俞敏洪以为,不是什么营业来钱就可以去做什么,一定要在收入的前提下,思索它的商业模式到底会给企业带来什么影响、给客户带来什么影响,以及这个商业模式是不是可连续。

  虽然新东方在传统教育领域的营业结构较多,但俞敏洪也认可,由于他本人守旧甚至软弱特征,新东方在一些创新营业上并没有主动出击,好比在线教育领域,又好比人工智能在英语学习中的应用。

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(转自公众号:狂言Doggy)

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